1.2.4 从“用户单视角”到“用户-业务双视角”

延伸到业务端，以客户旅程地图为基础，增加服务蓝图用于展示内部业务组织的运行结构，将促进企业形成“用户-业务”双视角的体验管理，更好地实现“渗透-洞察-反馈-推动”的业务改进链路。

常规的客户旅程是基于客户视角进行旅程梳理，而随着体验管理发展日渐成熟，客户体验管理对企

业内部业务的价值贡献也越来越受关注。针对如何借体验旅程赋能企业内部业务指引、监督、协助改进等问题，我们认为需要对客户旅程进行延伸和重塑改造。

具体来说，就是通过对传统旅程向业务端延伸，梳理对应的业务流程，以客户行为驱动业务上的协同改造，从而更好地厘清业务关系和职责分工，更高效、统一地响应客户体验诉求，实现从“用户单视角”向“用户-业务双视角”的转变和升级。

此外，双视角的体验管理还可以进一步匹配客户与业务的触点关系，形成基于客户触点的数据化监测、问题诊断、对应业务触点服务改进，最终实现从外向内驱动的体验管理闭环。

体验提升角色设计，体现在具体落地执行上，业务视角为我们提供了基于业务层面的改造方向、目标及业务协同关系等建议，由此可制定更有可行性的体验提升方案。这其中，比较关键同时也是难点的部分在于：如何统筹规划好业务协同关系和角色。

以金融业为例，金融企业内部可大致划分为：业务方、体验管理方、IT方，而在不同的体验提升项目中，其角色分工也有所不同：

对重点和专项的体验改造提升项目，可以由体验管理方作为主导角色，负责整体统筹和推进管理。IT方各产品项目组作为体验提升的执行角色，业务部门作为原始需求方，可充当协同角色，负责以体验提升为目标的业务需求提出、协同体验管理方过程把控及最后的业务验收。如果有必要，项目推进过程中还可能涉及集团层面的战略部门、总裁办公室等，同样也可作为协同角色，对整体项目的价值产出做监管和审核。
对于常规的一般性体验优化项目，可以以各IT项目组为主要角色，负责体验问题的拆解、分析和落地实施，体验管理方和业务方负责整体过程把控和最后验收。