2021客户体验管理白皮书

一 客户体验的发展和演进

1 定义“体验”

对大部分人而言，体验就是感受，具体可概括为：客户对某产品在视觉上或易用性上的主观感受。这通常可以理解为狭义上的客户体验。

以某高端电器品牌为例

过去，品牌方常通过触发短信的方式收集用户对产品的综合反馈。比如针对吸尘器这款产品，短信问卷的内容可能会从产品型号、外观、操作、噪音、除尘、除螨等多方面、多角度地收集用户的使用感受或产品意见等。

也许会有人觉得奇怪，这样的调研不是很具体吗？有什么问题呢？事实上，通过上述用户体验收集方式获得的数据是有局限性的。

例如

• 在数据「真实性」和「时效性」上，短信问卷通常是由商家在用户购买一段时间后批量推送的，对很多消费者来说，他们就只能通过回忆来填写和反馈感受，问卷上所填写的体验和实际情况有出入在所难免；
• 在数据「深度」和「广度」上，通过提问具体问题收集到的体验反馈，只会停留在产品好不好看、好不好用等主观感受上，对于如何改进和优化缺少实际的指导价值。

怎么解决上述问题呢？

这就要引出广义上的客户体验，即客户在和产品或服务产生交互的每个触点上的感受与体验，也就是基于“客户体验地图”产生的客户体验。

在上述电器品牌案例中，该品牌启用倍市得客户体验管理平台，基于客户体验地图梳理出消费者购买和使用产品的整个「客户旅程」，包括销售、产品、物流、售后、客服等各个环节。同时，双方根据产品的购买渠道，包括实体门店、网上商城、手机APP、小程序商场等等不同「场景」，进一步分析客户消费动机、体验感受等。

来源：倍市得客户体验管理平台零售行业方案

将「客户旅程」和「场景」两个维度交叉，品牌方梳理出产品销售和服务过程中的所有客户接触点。找到合适的接触点、选择合适的方式、合适的时间推送相应的客户体验调查问卷，从而实时收集产品销售和服务流程中各个环节的顾客体验和反馈。

基于广义上的客户体验，使品牌能够准确定位问题、准确改善体验，并最终实现体验管理。

2 从认识，到管理

人们对于客户体验的探索是从客户满意度（Customer Satisfaction Research，CSR）、客户价值管理（Customer Value Management，CVM）开始的，最早可以追溯到上世纪90年代，但基本上是通过电话、邮件等形式开展，再通过纸质报告的形式来陈述。

到本世纪初，企业反馈管理（Enterprise Feedback Management，EFM）在欧美国家开始产生并形成管理工具，通过在线化手段来捕获客户心声。但是，EFM系统大多是为企业量身定制，其定制和集成的费用比较高昂。

随后，带有加权系数和指数的客户意见系统开始出现。由于复杂的加权系数难以理解，兼顾便捷性与易用性的净推荐值（Net Promoter Score,NPS）概念开始出现并应用到企业的客户管理中。以NPS为重要抓手的客户体验管理思维得到进一步推广。

到2010年前后，随着数字化浪潮开始涌向国内，客户需求与企业生产之间也在发生一系列变化：

• 技术升级、竞争加剧，客户的行为和需求变化越来越快；
• 产品生命周期越来越短、市场更迭越来越快，留给企业做决策的空间越来越少；
• 流量成本攀升，获客成本持续走高，留住客户成为最好的成本管控手段；
• 用户越来越关注整体体验，而非单一卖点（如价格低、质量好、品牌响等），任何一个环节的不满都会造成客户流失，甚至转向竞争对手；客户需求也不断提升和变化，需要企业“持续洞察”、“动态把握”；
• 客户乐于在社交媒体上分享体验和发表观点。超出预期的极致体验能通过网络口碑转化，飞速成就一个网红品牌；而因为一次客情处理不当，企业耗时多年建立的品牌价值也可能毁于一旦，客户体验“危”、“机”并存；

在这样的背景之下，企业对客户反馈的时效性、真实性要求不断提高。基于NPS指标构建一套客户体验管理系统(Customer Experience Management, CEM)，成为国内企业数字化转型的迫切需求。

来源：2020中国客户体验管理峰会

作为国内第一批客户体验管理实践者，「倍市得客户体验管理平台」基于长期对“客户体验”的研究与实践，结合国内企业管理需求，形成适用于多行业、多业务场景的“本土化”的体验管理方案。

客户体验管理进入以系统化工具赋能的加速新时代。

3 客户体验管理的定义

3.1 客户体验管理的特征

关于客户体验管理的定义，目前比较具有共识性的是来自于伯尔尼·H·施密特在《客户体验管理》一书中的总结，即“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。从这一概念，我们读出客户体验管理的两大标志性特征。

3.1.1 整体性

客户体验管理是以提高客户整体体验为出发点，真正影响客户最终满意度的是多触点、多渠道的全流程体验，而并非单一的客户接触点。因此，客户体验管理不仅仅要考虑单个接触点的最优，还需要兼顾其他环节上的客户体验与感受。

例如，我们评价在电影院的观影体验，影片本身好不好看固然是衡量体验的重要指标之一，但除此之外，影院座椅等硬件设施如何、环境卫生如何、取票验票服务如何等等。这些都将是影响观影体验的重要因素。

来源：倍市得院线观影体验管理方案

3.1.2 实时性

以产品销售场景为例：通常，商家想要了解客户体验，主要是通过整合售前、售中、售后各个阶段的客户旅程，在客户购买产品、使用产品等具体场景基础上梳理出主要的客户接触点，通过这些接触点获取客户的反馈与感受并用于指导企业后续的生产研发、营销推广等行动。

具体到策划和执行层面上，按照执行主体和调研内容的不同，常见的有：

• 由产品或市场部门发起专项调研，比如客户需求/痛点调查、产品功能/性能调查等；
• 由运营、销售、客服部门开展的，例如月度/季度业绩考核、门店神秘访客监测、客户满意度调查等；

但是，这种传统的执行方案不仅调研价格高，而且执行周期长，从数据到报告往往需要几周甚至月余。所以，获得的数据也多用于事后决策依据，而难对当下的运营方针做出指导和优化。

此外，随着互联网应用持续渗透影响，行业竞争越来越激烈、产品同质化持续升级；对于商家经营而言，除了面临线下同类竞品的“圈占客户流量”，来自线上赛道的竞争也不容忽视。

面对瞬息万变的客户需求与市场环境，一边是原有的方案难以实现实时传达，一边是持续且实时的采集体验已经成为优化与调整的前提。实现体验管理实时性势在必行。

基于整体性和实时性两大特征，企业着力提升客户体验的管理能力能够阶段性实现与客户良性互动、提升客户忠诚度等目标，并逐步内化形成区别于同类竞争者的核心竞争力，实现增加企业收入与资产价值等终极目标。

3.1.3 体验回报率与投资回报率

从开始实践到逐渐推广与普及，我们欣喜地发现国内企业经营理念上正在从重视「投资回报」到「投资回报+体验回报」并重。

一方面，投资回报属于短期战术，而体验回报较前者则更倾向于长期战略型、通过阶段性优化与改善客户体验实现客户价值的持续提升；从企业长远发展的角度来看，相比眼前的投资回报率（Return on Investment，ROI），体验回报率（Return on eXperience，ROX）作为企业全局衡量品牌体验的长期ROI，更应该也更值得被关注。

至于体验回报率要如何提升，就需要企业从聚焦客户留存率、增加客户生命周期、制造积极口碑效应等多方面发力，后文也将进一步详述。

3.2 客户体验管理与客户关系管理

作为同样以客户为中心的管理模式，客户体验管理（Customer Experience Management，CEM）常与客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）并提，甚至被误以为CEM就是CRM。但事实上，两者有所关联又有所差异。

比如传统的会员管理系统，以客户的购买行为数据为主，你可能通过CRM系统知道顾客的购买频次、金额、送货地址等，但是顾客情绪、态度和体验感受却无法准确感知。

而客户体验管理系统，则是和客户形成良性互动的媒介，通过CEM系统，我们能获得客户主动反馈的体验数据和推荐意愿。以这些客户反馈的体验数据为依据，企业得以测量客户忠诚度、预测复购率等，进而逐步实现品牌价值的提升。

简而言之，CEM的价值在于管理会员的主观偏好认知，例如口味偏好、品质倾向、购物渠道、囤货习惯、价格敏感度等；而CRM则可以记录会员的客观行为模式，如购买的购物种类、购买方式、消费频次、产品口味、单次购买量、促销影响等等。

来源：倍市得零售行业体验管理方案

在本质上，从CRM到CEM的进化，意味着企业内部运营管理思路的转变。相比之下，CEM更从客户的角度出发，帮助企业更进一步了解他的客户，寻求长远的企业发展和品牌价值。

4 从满意度，到体验度

关于客户满意度和客户体验度，有人形容两者关系就像“双胞胎”，但其实并非如此

4.1 客户满意度与客户体验度

客户满意度：通常情况下，企业针对客户满意度的调研多发生在客户产生消费之后，主要了解商家服务质量、产品质量等的实际效果是否达到消费者预期，比如餐厅服务人员是否热情、菜品是否满意等。

如果产品或服务达到消费者的预期，客户满意度即为正向；反之就可能导致客户不满意甚至投诉。但值得注意的是，即使客户是满意的，也并不意味着他/她会向周围的亲朋好友推荐。

• 客户体验度：基于客户体验地图上的各个接触点，实现对客户体验反馈的实时洞察。其价值在于帮助我们更多从客户视角出发，而不是从产品或服务提供者的角度出发。通过更全面的考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，才能实现对客户各种体验的全面管理。

来源：倍市得客户体验管理方案

4.2 客户满意战略与客户体验战略

在企业实际应用过程中，以客户满意度为导向的调研与洞察，通常是从产品功能或单点服务的角度来考虑客户需求，用于主导产品的功能开发与迭代，阶段性的开展客户满意度调研项目，但最终很可能仅仅改善产品或服务的标准。

与客户满意战略相比，客户体验战略从「项目思维」升维到「体系思维」，借助智能化技术，实现从监测单一触点到统一管理全流程的客户体验与感受。

但在实际操作过程中，我们清醒地认识到，想要实现从客户满意度这个单一指标到全流程的客户体验分析与管理，将是一个漫长的过程。这不仅需要企业自身付诸努力，必要时还需要来自第三方的客户体验管理平台提供专业性指导意见。

4.3 体验管理实践 —— 某地铁集团

地铁作为国民日常出行工具之一，“服务属性”鲜明。周期性的乘客满意度调研也在长期实践过程中逐渐显露不足。在此背景之下，以侧重地铁运营的「功能性指标」，转变为关注乘客的「体验性指标」，成为国内某地铁集团乘客满意度调研的优化方向。

为了达到预期设定的研究目标，该地铁集团会同第三方客户体验管理平台，从研究思路开始，重新规划全新的乘客体验度调研方案。

来源：倍市得地铁乘客满意度测评

4.3.1 研究思路之变

从指导地铁运营为主要目的，到以乘客体验为导向，转变研究思路首当其冲。

过去，该地铁集团进行的乘客满意度年度测评项目作为独立项目，有明确的项目执行周期。虽然也会从每一期调研结论中发现一些集团整体运营短板或不足，但实际的整改措施是否有效，却需要到下一年度的满意度项目才能知晓。

地铁集团“乘客体验优先”的优化目标。

项目从「客户满意战略」升级为「客户体验战略」后，在线化的乘客体验管理系统取代了年度调研，乘客体验管理实现质的飞跃：

• 体验收集常态化：地铁乘客体验数据的收集实现常态化，贯穿年、月、周等多个维度，甚至精确到每一天的乘客反馈信息都能实时动态获取。
• 报告输出周期化：一方面，系统化的体验管理手段为听取足量乘客心声提供可能，有效缩减误差；另一方面，多个时间维度使地铁集团进一步细化体验管理的颗粒度，能及时感知乘客情绪并在每一阶段采取针对性的应对措施，且应对措施所带来的效果也能被及时监测。

因此，这种基于体系化的客户体验管理思路，可以快速响应并及时解决问题，明显缩短了地铁集团对乘客体验的反射周期。

4.3.2 技术手段之变

正如前文所述，常态化收集乘客体验数据意味着数据收集的速度、数量将呈指数型增长，仅依靠人工管理这些海量数据显然不切实际。借助互联网技术赋能乘客体验数据的管理，成为必然之“变”。

对于乘客而言，让他们知道参与一次调研并不是单调无聊的过程，而是参与到一项表达意见、便利自己的“大工程”中，以增加调研的便捷性、趣味性、实用性，是在技术层面激发用户参与需要考量的。

对于地铁集团而言，乘客体验管理不能流于形式。对于第一手乘客体验数据，既要“收”得快捷，还要“管”得方便、更要“用”得精准，这是以“赋能”为出发点，对体验管理技术提出的又一层要求。

4.3.3 体验内容之变

本质上，满意度重结果，而体验度重过程。乘客搭乘地铁有关键触点、固定流程，从关注“搭乘结果是否满意”到聚焦于“搭乘体验是否舒适”，设置搭乘体验评估体系是客户体验战略指导之下的又一项重要变化。

为此，项目团队改进了该地铁集团原有的固定模块、整体评估的方式，将乘客搭乘流程中的不同触点提取出来，从进站、购票、候车、乘车、换乘、出站、车站环境、公共设施等分别进行评估。

来源：倍市得地铁乘客满意度测评方案

如此一来，一些此前从未被关注的体验盲点出现了，比如：

• 上下班高峰时，地铁限流导致乘客进站等候时间过长；
• 某某站候车人太多，候车区容量太小了；
• 夏天在进站通道候车就像蒸桑拿；

而在传统的满意度指标中，“舒适度”这项指标往往是针对站内和车厢考核，进站通道这个具体特定的触点，却往往很容易被忽略。

4.3.4 指标体系之变

最后也是最关键的，即指标体系的变化。针对原有指标体系“重功能、轻情感”的现象，研究团队在指标体系设计时还需兼顾功能性和情感性指标，以提升整个满意度指标体系的全面性和深度。

体现在如下几方面：

• 从“产品为中心”到“客户为中心”：客户满意更多以产品为中心，例如我有什么功能，是否达到了客户的预期；而客户体验则更多以客户为中心，客户旅程是怎样的，在整个客户旅程中，客户更高层次的需求是什么等。
• 从“结果”到“过程”：客户满意更多关注满意与否这一结果；而客户体验更多的注重过程，体现的是对客户购买全过程的分析与控制；
• 从“意料之中”到“意外惊喜”：产品达到预期，客户就会满意，而这往往只是客户意料之中的事情，满意了也未必推荐；而客户体验管理则是站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，往往会给客户带来意外惊喜。客户印象深刻，才会有口碑转化的动力，也就从满意变成口碑进而推荐。

总结来看，客户体验不仅是产品和服务的核心，更是在重塑品牌与客户的关系，因而客户体验是可管的，管理客户体验也是必要的。

来源：倍市得客户体验管理方案

二 客户体验的度量

正所谓“没有度量，就没有管理”，实现对客户体验的“度量”，是加以分析、针对性优化与整改的前提条件。那么，客户体验到底量什么、怎么量呢？

1 量什么？

在客户体验管理体系中，用于度量的指标有很多，例如：

• 净推荐值（Net Promoter Score）；
• 客户满意度（Customer Satisfaction）；
• 顾客流失率（Customer Attrition Rate）；
• 顾客留存率（Customer Retention Rate）；
• 客户费力度（Customer Effort Score）；
• 顾客全生命周期价值（Customer Lifecycle Value）；

从客户体验管理“提升客户忠诚度”这一核心目标出发，NPS是目前应用最广泛、最直观的度量方式。

1.1 什么是NPS？

净推荐值（Net Promoter Score，NPS），是一种用于计量客户向他人推荐某企业产品或服务意愿的指数，计算公式为：

NPS=（推荐者数/总样本数)×100%-（贬损者数/总样本数)×100%

比如某品牌想了解客户是否满意，那么就可以在问卷中设置NPS题型——“你有多大可能把我们的产品推荐给朋友或同事？请从0-10分打分”。

来源：倍市得车主体验管理方案

根据顾客对于问题给出的答案，以十分制计算，答案是10或9的顾客为推荐者，8或7的顾客为被动者，0-6的顾客为贬损者。用推荐者的百分比减去贬损者的百分比，这就是NPS值。

其核心理念是：每家公司的顾客群可以分为三个类型，每一类型有自己不同的行为模式：

• 推荐者：即铁杆粉丝，他们不仅自己反复光顾，而且还督促朋友也这样做。
• 被动者：即满意但不热心的顾客，可以被竞争对手轻易拉拢。
• 贬损者：即不满意的顾客，出于某种原因被困在了一段糟糕的关系中。

简单来说，NPS是衡量产品与服务能否真正获得用户认可的重要标准，它的计算公式逻辑是：推荐者，会继续购买并且推荐给其他人，而复购和推荐会加速你的成长；贬损者，能破坏你的品牌口碑，而负面的口碑会阻止你的成长。

所以，NPS更能体现用户的行为，用它来预测重复购买、未来新增消费等，更准确。

NPS的概念最早由贝恩咨询公司客户忠诚度业务的创始人——弗雷德里克·雷赫德(Frederick Reichheld）在“你需要致力于增长的一个数字”一文中提出，后来逐渐被苹果、微软等大厂作为重要指标引入工作环境中。

随着“体验至上”的大潮涌向国内，国内一线品牌如阿里、滴滴、京东等也逐渐开始重视起NPS的应用，从关注客户满意度指数（CSAT）转变为关注NPS指数。

1.2 为什么用NPS取代CSAT？

客户满意度指数（CSAT）常用在征询客户对特定事件或服务场景的满意度评价，尤以服务行业应用最广泛。其一般使用的是五点量表，即非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意，用于衡量客户期望与客户体验的匹配程度。

• 从管理目标上看，NPS是调研用户是否愿意将这个产品推荐给其他人，以此体现客户是否对你的产品或服务真正满意，而满意度往往只能了解客户对产品或服务的态度，而无法了解客户的行动轨迹（比如是否再购买、是否会推荐等）；
• 从管理颗粒度上看，NPS以十分制度量客户体验，而CSAT则以五点量表测量，前者更细致精准；
• 从管理成效上看，NPS着重了解客户对公司、产品或服务的整体感受；而满意度往往更倾向于用户对某项产品或服务的满意程度，但值得注意的是，满意度高并不代表忠诚度高，其与公司增长这一最终目标之间往往关联性不高。

综合来看，以NPS指数为抓手的客户体验管理，更符合市场环境同质化趋势下的企业转型与升级需要。

2 怎么量？

正如前面提到的，通过NPS“度量”客户体验，其目的在于量化客户的消费感受，在此基础上加以分析和整改，最后达到提升品牌忠诚度等长远目标。反映到具体“怎么度量”的问题上，要求企业具备这三个方面的能力：

• 首先是调研能力，企业不仅“能”问，而且还要“会”问，这意味着将在问卷设计、问卷投放、问卷数据监测等多方面有更进一步的要求；
• 其次是分析能力，获取到客户体验数据之后如何实现其价值的最大化，将是对企业数据分析能力的考验；
• 最后是赋能能力，即以客户体验数据为基础和依据，研判客户消费动机、消费趋势等，从而为下一阶段的生产运营提供依据。

结合前文第一章节中提及的客户体验管理的特征，体验管理所具有的场景化、实时化、全流程以及多数据来源等特征，在移动互联网应用的持续渗透影响之下更加凸显。仅靠人工手段“单打独斗”已经无法满足企业体验度量和赋能需求。

启用数字化、专业化的客户体验管理平台，逐渐成为企业客户体验管理提速、降本、增值的优选项。

2.1 调研能力：以问卷为手，抓客户心声

问卷是度量客户体验、感知客户心声的最基础手段，NPS问卷模型的搭建主要基于4个阶段，也可以理解为建模的4个关键变量，即：

• 第一步：了解客户背景；
• 第二步：了解客户体验与预期差异；
• 第三步：了解客户对品牌口碑的感知度；
• 第四步：了解售后体验、分析潜在风险。

在问卷内容设置上，我们也要善用体验思维，“巧妙”地获取客户的真实心声。例如和询问客户“是否对产品/服务满意”相比，问客户“是否愿意把产品/服务推荐给朋友”，不仅更容易了解客户满意度，也更容易预测客户未来的行为（比如复购率、推荐率等）；再比如，在客户回答完“是否愿意”之后，追问一个“为什么”，能够进一步收集客户意见以促进体验分析与优化·...值得一提的是，除了在问卷设计上要花“巧心思”外，我们在开展调研的过程中严把“质量关”也是必不可少的。以倍市得调研质量监测流程为例，通过对调研前后的多重管控保障：

• 事前控制：确保受访身份的真实性，是保障调研数据真实性的基础。例如通过技术手段确保调研社区会员的唯一且真实身份、以抽样手段筛选过往调研经历，确保调研者“新鲜度”等
• 事中控制：确保答题过程的真实性，控制答题时间是答题质量检测的基础手段，以确保受访者是在足够时间内看完问题后再作答的，其次是赋能问卷系统“甄别”的能力，例如答题前后矛盾的予以剔除，多项选择或分数雷同的系统提示等
• 事后控制：确保数据结果的真实性，对样本和数据的清洗将为数据质量做基础保障，同时超额备份样本还将为不合格数据做及时替换，数据“质”与“量”兼顾。

来源：倍市得客户体验管理方案

2.2 分析能力：以数据为眼，观体验全局

通过投放调研问卷回收得到的顾客分值，可将调研对象初步分为三类，即：推荐者、中立者、贬损者。NPS的核心逻辑认为，不同种类的顾客将对应不同的行为，推荐者会继续购买并推荐给其他人，从而加速品牌成长，而贬损者则会对品牌口碑有负面影响，对品牌长远发展有阻碍作用。

推荐者(Promoter)：选择9-10分的顾客为推荐型顾客，是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人。

中立者(Passives)：选择7-8分的顾客为中立满意型顾客，他们习惯了和你的公司打交道，也还满意，但是没有热情推荐，甚至很容易被竞争对手吸引走，总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。

贬损者(Detractors)：选择0-6分的顾客为贬低型顾客，使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。他们和你的公司关系很一般甚至很差，80%的公司坏口碑来自他们。

而随着NPS概念被更加广泛地应用到工作场景中，更加精细化的客户分类方法也逐渐成型，在原有的三大类基础上对客户忠诚度形成更加细致的管理：

推荐型客户（高忠诚度）	中立型客户（中忠诚度）	贬损型客户（低忠诚度）
正推荐：产生利润的客户	正中立：产生利润的客户	正贬损：产生利润的客户
负推荐：不产生利润的客户	负中立：不产生利润的客户	负贬损：不产生利润的客户

从而为持续细化客户画像、制定针对性决策提供参考依据，例如：

• 推荐型客户：高忠诚度的客户是品牌获得利润、得以长足发展的重要支撑，特别是选择“正推荐”的这部分用户，维持满意度、保持活跃度是企业的主要运营方向。而对于“负相关”人群，搞清楚“不购买”的原因是企业首先需要做的，其次就是优化产品、促进其转化为“正推荐”人群。
• 中立型客户：中立型的客户人群的贡献值是具有波动性的，一方面可能是促进产品持续发展的“潜力股”，另一方面也极有可能进一步恶化体验，成为低忠诚度的贬损者。所以，集中主要资源打动“正中立”人群、提高他们的忠诚度是第一要务。而针对“负中立”人群，有必要的话企业可以选择直接放弃。
• 贬损型客户：正向贬损的客户表面上看是具有盈利性的，但其实因为这部分客户的盈利可能是以牺牲品牌口碑和营销资源代价，所以反而可能是“拖挎”品牌的因素。企业应该权衡利弊，或集中更多精力挖掘痛点、改善体验，或战略性放弃、及时止损。同理，对于完全不产生利润又消耗资源的负贬损客户，则更应该果断舍弃。

可见，企业的数据分析对于明确后续优化的方向具有基础性、导向性的作用，对于细化管理颗粒度、开展个性化运营与管理具有很好的指导意义。例如在企业指标设计和优化上，就能丰富考量维度、提升指标制定的合理性。

以区域化经营的商场或超市品牌管理为例：由于各个区域的经营环境、客群体量、经济水平等因素各有差异，因此各个区域的销售能力、商品品类上也各有不同，因此给各个区域门店制定完全相同的销售指标显然不合理。

而如果通过调研首先对各个门店的顾客忠诚度等各项指标有一个全面、清晰的测量，那么公司就能在此基础上设计出更合理的门店考核指标。

来源：倍市得餐饮零售业体验管理方案

3 体验度量实践 —— 某跨国连锁餐饮品牌

3.1 餐饮行业的体验之痛

餐饮行业作为服务属性鲜明的行业，影响客户忠诚度与流失率的因素诸多。目前，餐饮企业追踪客户体验常采用如下几种调研方法：

• 聘请第三方调研公司周期性开展 NPS 调查，比如年度/季度/月度 NPS 调查；
• 采用线下神秘客暗访，检测门店营运标准、感知客户满意度；
• 提供意见反馈渠道（例如意见反馈簿或电子表单等）收集客户意见。

例如某跨国连锁餐饮企业，现有国内门店3500余家，在综合分析上述几种调研方式后发现，这些客户满意度测量方式虽有一定效果，但在本质上仍有不足之处。

。在调研质效上，事先设定了测量范围，有可能出现先入为主的情况，容易影响顾客体验的完整性与真实性；

• 在调研目标上，不仅是为了研究客户的满意度，更是为了深耕客户画像、预测客户行为，为持续优化与整改提供可量化依据；
• 在体验改善上，餐饮企业对已经做出优化的措施除了要了解是否有效，还要知道为什么有效，以及这样的经验是否可以再复用。

餐饮行业满意度调研的共性痛点之下，该餐饮品牌认为：要保障客户画像的准确性，确保样本容量是关键。此外，考虑到企业目前在国内拥有3500家门店的运营现状，在不额外增加工作量的情况下，如何高效触达海量且分散的客户、如何确保调研问卷的回收率、如何确保数据分析效率和利用率，等等。

多门店、跨区域的经营现状面前，餐饮品牌提升客户体验管理质效面临诸多挑战。

3.2 3500家门店的客户体验管理，可能吗？

“内忧+外患”之下，该餐饮品牌会同倍市得客户体验管理平台，搭建了基于NPS指数的客户体验管理系统。

项目以全面审视品牌旗下各门店的客户体验管理现状为目标，重新梳理就餐场景，将堂食、外卖、外带等全面纳入NPS调研场景中，绘制了覆盖自助下单、柜面点单以及线上外卖点单（外卖平台点单、小程序点单等）等在内的主要“就餐旅程”：。在调研方案上，为了获取更精准的客户画像，针对就餐消费的所有客户开展调研是最优选项。以支付为触点、面向所有门店客户推送在线问卷成为最佳方案。

在触达方式上，结合自助下单、柜面点单以及线上点单等多条“就餐旅程”通过支付宝生活号、微信公众号、小程序等渠道向客户主动推送NPS调研问卷，为客户反馈就餐体验、评价菜品质量提供快捷通道。

来源：倍市得客户体验管理方案

以在线调研为手段、以支付为触点，针对跨区域、多门店的客户体验进行统一管理成为可能：

• 一方面，系统化的调研手段大大缩短了调研周期，解决了该连锁餐饮品牌客户体验管理在时间、区域等方面的限制，实现了问卷量日均 10 万份的显著提升。自项目实施 3 年以来，该品牌客户 NPS 指数提升 25%、客户满意度指数提升了 12%。
• 另一方面，持续性的 NPS 调研积淀了海量第一手客户体验数据，不仅有助于持续细化品牌的客户画像，以便差异化的营销和运营；而且让服务和产品的优化和整改更及时、更具方向性。

来源：倍市得就餐体验管理方案

但需要注意的是，标准的NPS计算分制只是一个经验公式，我们甚至可以持质疑态度进一步追问：为什么只有9~10分才能算推荐者呢？难道6分及以下就一定是贬损者吗？

答案当然并非绝对。衡量NPS计算分制的唯一标准，是能否将客户准确分类以便于细化管理，而不是刻板的固定套路。

事实上，很多企业在实际操作中，也确实并非完全按照前述的分制。如果企业有比较完备的顾客行为数据，那最好的方式就是把顾客的行为作为测试，去寻找到最适合自己顾客行为的NPS计算分制。

由于NPS值的不稳定性，持续且实时地进行监测和动态的分析呈现，也是客户体验管理不可避免的趋势。与此同时，由于客户基于体验地图关键节点上的体验与感受其实来自于不同部门、不同服务主体。出于管理全面化、操作便捷化等多重因素的考虑，将客户体验管理的度量与企业业务系统、业务流程等对接在一起，也成为现代企业体验管理的必然趋势。

三 数字化的客户体验管理系统

可以说，从上世纪发展至今，客户体验管理的概念是在有了数字化技术加持之后，才真正实现其在商业革新领域的价值，这主要是由客户体验多变性以及企业量化管理等因素决定。

1 体验管理数字化“三要素”

客户体验管理系统的核心在于以客户体验为核心，实现从收集数据、分析数据到驱动行动的管理闭环。因此，数字化客户体验管理系统在功能性上，大致要满足以下几个阶段性的需求：

• 首先，要基于客户旅程捕捉客户体验数据，获得客户反馈和情绪；

。其次，能针对低分反馈和负面情绪，及时预警并干预，避免流失；

• 然后，应以客户体验数据为据，落地行动方案优化运营改善体验；
• 最后，可对改善后的行动效果，做进一步跟踪、分析并持续优化。

体现在系统功能上，有效的客户体验管理系统应当围绕以下三大核心要素：

1.1 问卷 —— 体验数据实时采集

不止于发问卷、收问卷这么简单：

1.1.1 问卷怎么问，让体验更真？

同一个问题，通过不同的表述方式提问得出的结果可能完全不同。

例如某读书App针对“转发分享”功能面向读者发放问卷，同样的意图，可以有不同的问法：“当有奖品时您是否愿意分享自己的阅读清单？”

• “下列哪种情况下，您更愿意和更多人分享阅读的快乐？”

“您曾经转发到朋友圈的文章，主要是以下哪几类？”虽然是想要解决同一个问题，但不同的提问方式得到的结论则完全不同。从经验来看，问卷设置的情境越细致，所得到的客户感受通常还原度更高。

1.1.2 数据怎么收，让体验更全？

我们应该清醒认识到，互联网技术正在为企业多元化经营提供便利，这些多元化的渠道使客户体验的产生与反馈来自多个渠道。

以某生煎品牌为例：从原来单一的门店经营到如今“线上+线下”并重，该品牌要了解客户就餐感受和体验也就要“具体问题具体分析”，比如线下就餐又分为柜面点单、桌面扫码点单，线上点单则又进一步可细分为微信公众号、小程序、外卖平台等。

除此之外，不同顾客选购的菜品各有差异，对不同人推送同一份问卷收集餐后感受，显然也并不合理。

综合上述来看，在体验数据收集阶段，想要确保体验数据收集的精准与全面，客户体验管理系统在问卷模块需满足：

• 问卷设计：要足够简单：如果编辑一份问卷或修改问卷逻辑还需要代码，那么很难满足快速采集体验数据的需求、及时驱动行动的目标。
• 问卷内容：要足够多样：这不仅要求在问卷题型、模板选用以及外观设计上提供选择性，还要求面向不同客户的不同消费经历时，能针对性的提供千人千面的问卷内容。
• 投放手段：要足够多元：不同场景、不同客户旅程所呈现可客户体验必然有所差异，多渠道投放问卷，是横向覆盖多客户群体的前提。

通过问卷收集数据，是开展客户体验管理的基础手段但并非终点，如何处理和呈

1.2 数据 —— 动态分析与层级化报告

我们在工作中可能会遇到这种情况：如果要从大篇幅文字中提取某些信息，或者是在有限的时间内阅读大量数据报表并分析，你可能很难保证质量和效率的统一。但如果将这些文字或数据做系统整理、分类、提炼、归纳后，我们就会发现，信息提取和报表分析也并没有那么难。数据呈现方式对于数据利用“质”、“效”的影响由此可见。

那么，怎样提升客户体验管理系统的数据管理质效呢？

1.2.1 首先，要让数据更容易看懂

同样的产品和服务提供给不同的客户会有不同的感受，为了快速甄别客户体验需求真伪、评估数据价值，我们常借助辅助模型，比如KANO模型就是调研中常用的用户需求分类和优先排序工具。

KANO模型以分析用户需求对用户满意度的影响为基础，将产品服务的质量特性分为五类：

• 基本（必备）型质量——Must-be Quality / Basic Quality
• 期望（意愿）型质量——One-dimensional Quality / Performance Quality
• 兴奋（魅力）型质量——Attractive Quality / Excitement Quality
• 无差异型质量——Indifferent Quality / Neutral Quality
• 反向（逆向）型质量——Reverse Quality

比如在倍市得客户体验管理系统中，系统以专业级问卷模块为基础支撑，企业可借助系统化的数据管理，省略“提取和分析”的后台处理步骤，从而实现所见即所得，将主要人员和精力从报表中解放出来；又或者是当“分析”环节无法省却时，通过更加简单的方式使分析人员能自定义报表呈现方式，比如通过拖拉拽的方式就能增加数据明细、编辑报表项目等。

1.2.2 其次，要让数据呈现更精准

从企业管理的层面来看：企业在开展客户体验管理时，管理层与执行层对于数据的需求不同，营销部门与产品部门对数据的需求也各有差异。根据地域范围、人员层级、部门属性、岗位职责等输出层级化的数据报表，将提升数据呈现精准度，提升数据使用的效率与质量。

同时，客户体验本身具有的主观性、波动性特征，也要求系统在数据管理上要实时更新、动态分析、及时响应。比如需要对年、月、日等不同颗粒度的数据做统计分析，对波动性的体验数据能否及时发现以便干预和规避风险等。

从业务场景的层面来看：不同行业在客户体验管理过程中需要关注的侧重点各有差异，比如餐饮行业更关注“菜品质量”、“就餐环境”、“菜品口味”等等；而对于医院的就诊体验管理来说，“挂号”、“排队”等是高频词汇，甚至更进一步到不同的医院、不同的科室所需要关注的体验重点也各有差异。

因此，在客户体验管理过程中，系统支持“场景化”不能流于形式。比如目前倍市得已经实现的AI+BI数据管理模式。系统可借助NLP智能文本分析，从开放文本数据中智能提炼与业务高关联的话题、识别客户体验情感分类等。基于管理层面和业务维度为企业呈现更具针对性的数据和报表。

1.3 行动 —— 及时预警与快速响应

1.3.1 你的顾客是怎么变少的？

身为消费者，你可能也曾经有“售前像皇帝、售后像乞丐”的尴尬经历，面对这种断崖式的体验落差，消费者对于品牌的好感度一落千丈自然不必多说；而站在企业的角度来看，除了在观念上没有意识到客户体验带来的长期投资回报之外，还可能有体验管理能力不足的无奈。

比如在餐厅用餐，菜品如何、服务如何，顾客只要有过一次消费经历就很容易做出“下次还来”或者“再也不来”的判断，并且还可能在该餐厅的网络门户上做出消极负面的评价。

而如果该餐厅的服务人员在顾客就餐过程中没有及时察觉到顾客的“不悦”，又或者是没有专门的舆情监测机制，那么这次“体验不佳”的一片雪花，就可能逐渐演化成影响更多人不选择这家餐厅的“大雪球”。

但事实上，这个例子也可能有截然不同的版本：由于该餐厅启用了数字化的客户体验管理系统，该顾客在线提交的就餐感受被系统评为低分评价因而触发了工单到指定人员处；于是，餐厅人员及时联系到该客户，了解就餐不愉快的原因，并且给予致歉以及合理解释，甚至还有可能对此类问题有对应的“补偿办法”。

由于响应快速、处理得当让客户感觉该品牌对顾客非常重视和尊重，他将这段印象深刻的经历分享给了其他人，也从“贬损者”转为了“推荐者”。

虽然“再次光顾”还是“一去不返”只是这个顾客的一个小决定，但却衡量出企业截然不同的客户体验管理能力，而这种能力对于“品牌能走多远”有决定性意义。

1.3.2 顾客的玻璃心靠什么修复？

上述例子的两种不同版本对比，正是数字化客户体验管理的重要体现。作为客户体验数据分析的延伸应用，舆情管理模块所实现的及时预警和工单响应，对于修复客户体验起到重要作用。

预警

对于多渠道采集而来的客户感受与反馈，智能文本分析将识别客户情感分类，帮助企业快速筛选体验、层级化分析体验。此外结合业务场景，系统自动提炼特定话题为提升舆情管理效率提供便利。

例如针对上述餐厅就餐场景，在系统中预设规则，比如 NPS 出现 6 分以下，或者“难吃”、“服务差”等关键词时就会自动触发预警提醒或工单，以便管理人员及时关注、予以响应。

工单

为什么要有工单呢？事实上，对于规模化运营的企业来说，规划以客户体验为中心的职能或角色十分必要，而对于执行人员而言，从体验反馈到工单生成、分类流转及不良体验修复更是实现了从数据驱动行动管理的闭环。

一方面，工单流转到人提升了企业舆情响应的及时性；另一方面，工单制度在时效性上的设定能起到监督作用，例如设置 2 小时内未响应就流转上级，则能及时修复不良体验并预防扩散，更容易形成标准化的响应机制。

来源：倍市得零售体验管理方案

2 体验管理实践 —— 某高端零食品牌

2.1 零食品牌“打江山”难，“坐江山”也难

据粗略统计，我国休闲零食的市场规模在2017年已经超过9000亿元；2018年市场规模为10297亿元。由于休闲零食的界定边界各有不同，行业规模也可能存在多个统计口径，但即便如此，国内休闲零食市场规模突破万亿元已是不争的真实，并且依然有巨大发展空间。

与此同时，随着消费升级的持续影响，消费者对于休闲零食的要求也越来越高。此外，“互联网+”对行业经营模式的颠覆，使零食需求个性化、消费场景多样化的特性更加鲜明。零食品牌持续开拓新市场的同时，深耕已有客户资源价值同样重要。

2.2 管好“小体验”，才能做好“大动作”

国内某高端零食品牌自2018年开始，借助客户体验管理系统，阶段性部署客户体验管理系统，逐步实现以客户体验为“眼”，形成管理的“手”，搭建运营的“网”。

2.2.1 消费体验为眼，找痛点、看需求

同样的价格、相似的口味，为什么产品A销量好，而产品B销量差？

明明线上活动更多、优惠更大，但门店选购的消费者还是很多？

怎么评估各个门店的满意度更合理？

哪一类顾客可能更挑剔（更偏向打低分）？

为什么有的顾客明明给差评却还是持续消费？

随着品牌规模持续壮大、渠道不断拓展，零食品牌与顾客的互动成本越来越高，想要看懂顾客、留住顾客越来越难。综合该品牌线上+线下的销售渠道、多门店分布、多产品品类的经营状况，借助客户体验管理系统的问卷模块成为最优解。

数据收集上的个性化与便捷性，为品牌深入倾听消费者体验搭建了桥梁，无论是时效、成本、精力上都有明显改善。

而另一方面，除了品牌主动去了解消费者的心理动向之外，将“游离”在客户体验管理系统之外、品牌被动接收到的客户声音纳入品牌管理范畴也是很有必要的。例如消费者通过论坛发表的评价、通过400电话反馈的问题，又或是在其他自媒体平台上发表的观点，等等。

支持不同来源、多样化客户体验数据接入系统中，对于品牌全面洞悉消费者、扫除体验管理“盲区”十分有必要。

2.2.2 数据赋能为手，抓服务、管产品

之后，如何分析和利用这些数据为产品优化、门店管理赋能才是重中之重。

启用数字化的客户体验管理模式后，该零售品牌以数字化的问卷调研为基础，搭建了一套以体验为重要指标的门店考核体系。

在考核角度上看，自下而上反馈的服务体验、消费体验对于门店的服务水平具有直接体现。当顾客在某门店成功消费后，门店主动触发的调研问卷将为门店度量满意度指数、NPS推荐指数，从而为品牌自上而下制定门店考核计划、评定星级等带来更多量化依据。

随着客户体验管理体系的逐步完善，基于系统舆情分析、工单管理等功能模块的逐渐完善，也使品牌在新品研发方向、科学管理门店带来更多启发。

来源：倍市得零售体验管理方案

2.2.3 重构管理体系，促融合、观全局

事实上，企业开展客户体验管理的难点并不是如何获取或分析客户体验数据，这在数智化技术的帮助下，很容易就能实现；而在更深层的意义上，如何将客户体验的反馈数据“转换”成对客户消费行为的预测，就没那么容易了。

比如：虽然某些顾客一边抱怨着“太贵了”，可另一边却仍然在持续消费，单纯只看“体验反馈”确实很难和“持续消费”这一消费行为联系起来。但是，如果能参考其他辅助信息，比如会员登记信息，或许能进一步提升品牌对消费行为预测的准确性，那么也就能为企业接下来的营销、生产等提供更精准的指导。

所以，客户体验管理不应该局限于某一个环节或某一个部门，客户体验管理系统也绝不应该成为一个信息孤岛。这也是该零食品牌最终实现客户体验管理系统（CEM）与客户管理系统（CRM）等实现数据互通的原因。

来源：倍市得客户体验管理方案

• 一方面，客户体验管理并不是一个独立的项目，只要有客户就有体验，只要有体验就要有管理，不应被某个满意度项目的周期所局限，客户体验管理应该始终贯穿在跟消费者接触的各个环节。
• 另一方面，客户体验管理部门不应是孤立的部门，更不能沦为没有感情的“数据人”，对客户体验数据的分析、消费行为的预测需要来自各个视角的专业意见；客户体验管理部门是一个需要全员配合的“战略协作联盟”。

在这样的体验管理理念之下，该品牌以客户体验为轴线，重构内部业务管理，形成从事前洞悉-事中监测-事后管理的业务流程横向管理模式；在业务的每个环节中，以客户体验管理部为主导，来自产品、推广、渠道、客服、物流、质检都将作出针对性的行动。

来源：倍市得CEM系统部署方案

四 客户体验管理的今天与明天

1 客户体验管理的应用现状

一项新技术或一个新模式的产生与普及，必然经过漫长的发展与磨合，客户体验的概念与客户体验管理系统的商业化应用同样如此。

从上世纪90年代，企业开始探索对客户的管理，到如今，国内企业客户体验管理数字化应用已经有不同程度的尝试与探索，并取得阶段性的成果：

1.1 从客户视角出发开展调研

企业生产与运营很容易陷入“自嗨”的误区：以企业新品研发、新功能开发等场景为例，我们很容易习惯性地说出“我觉得”、“我感觉”等说法，却忽略了真正使用的人想要解决的痛点是什么。

比如：某国际知名的日化品牌曾出过一款不伤胃的止痛剂，其原理是运用定时释放的新技术，可以使药剂在融化前通过胃部；只要每4个小时服用一次，就能达到止痛的作用，这对于需要依赖药物止痛的患者来说是非常棒的产品·..…由于过分陶醉于产品的独到技术，以致于该品牌从研发到投放市场，不仅直接跳过了正常的市场测试，产品的卖点也过分强调技术的独到而忽略了对于患者而言，“快速、有效的止痛”才是根本需求……“顾客要买的不是锤子，而是墙上的洞”：看清客户的终极需求，才是准确提供产品和服务的不二法门。特别是当下，移动互联网技术高度渗透，正在从选购渠道、支付方式等多个环节颠覆消费者的体验与感受。

了解客户购买产品前、中、后每个环节的消费体验与感受，持续优化体验、补足体验节点，是沉淀新客户、唤醒老顾客的基础手段。

简单来说，培养客户体验意识并借助多渠道多手段开展调研、洞悉客户需求与感受，正在成为越来越多企业的一项基础技能。

1.2 启用客户体验管理系统

高频的客户调研意味着企业将在问卷收集和数据处理环节投入更多时间与精力。特别是国内的专业客户体验管理数字化平台还处于持续发展和完善的阶段，调研平台化、数字化成为提升体验管理“质”、“效”的双重要求。

以此为背景，企业对客户体验管理系统（CEM）的功能诉求主要集中在客户体验采集和客户体验分析，即“问卷”和“数据”两大模块：

• 在问卷模块上，降低问卷在内容编辑、外观设计、渠道投放等方面的操作难度是确保客户体验采集高效、及时的前提条件。如果发布一次问卷，还需要技术、UI、市场等多个部门协同参与，显然难以保证体验管理的灵活性与敏捷性；
• 在数据模块上，数据呈现的方式直接关系到数据利用率的高低。以可视化、自定义的体验数据看板，取代“大而全”的数据报表，是目前大多数CEM系统能够满足的，这也在一定程度上提升数据易读性和精准性，进而缩短从体验数据到驱动行动的周期。

而另一方面，随着体验管理战略部署工作的持续深入，一些企业还需要更高阶的数据管理能力，比如，提升数据输出的差异性。数据呈现的“因人而异”，既是数据管理在质效上的要求，更是风控管理上的需要。所以，根据岗位、职级、部门等层级化、差异化呈现客户体验数据，成为少数数智化客户体验管理平台的服务优势。

目前，国内客户体验管理领域发展方兴未艾，客户体验管理数字化平台仍有较大发展和完善的空间。比如，国内很多客户的体验接触点来自微信、支付宝、小程序、CRM等多个平台上，消费场景、支付触点、反馈渠道的复杂性不仅要求体验管理平台化，同时还需要进一步加速各平台之间的数据融合，以促进消费体验数据向消费行为的指导能力。

综合种种，集合客户体验采集、分析以及驱动行动指引和体验修复的全流程客户体验管理系统逐渐成型。这种相对成熟且完整的客户体验管理方案，逐渐成为诸多行业的头部企业落地体验管理实践与强化管理的重要手段，在应用CEM系统的动机上，主要有以下几大类：

• 质量把控需要：将CEM系统作为衡量产品或服务交付的重要指标，实现对服务质量的把控。这类场景多用于航空公司、酒店、餐饮等服务性行业；

。市场环境使然：对于一些成熟度较高的行业，存量市场博弈激烈，流量红利时代早已不再。以体验入手，深耕已有客户资源、唤醒沉睡客户和挽回流失客户，或许是这部分行业或企业形成差异化竞争力、开辟“第二春”的契机。比如汽车行业、银行业等。

• 业务特性决定：对于部分重度依赖销售和渠道的行业，无论是由上自下的监管，还是由下自上的反馈都需要持续性的体验反馈作为阶段性营销规划、质量监管的参考依据。比如在保险行业或零售行业。

一言以蔽之，专业的客户体验管理系统已经成为企业实现赋能的重要工具。在“需要”与“被需要”之间，客户体验管理系统与企业数字化转型升级之间得以相互“磨合”、持续完善。

2 客户体验管理的发展趋势

体验数化管理现状之下，暗藏无限潜能。随着数字化技术的持续发展以及持续不断的体验管理实践，客户体验管理正在以“连接”、“实时”、“智能”为核心目标，持续发展。

2.1 连接

在所有以客户体验为中心的实践中，无论是企业本身还是第三方的客户体验管理服务提供者，都在强调客户体验以数据赋能、对企业的商业价值。

但到底是“如何”实现价值的呢？连接，是首要前提。它包含了两个方面的含义：其一，是企业与客户之间的互联互通：谈到连接，不可避免的要谈到互联网技术对于企业经营模式的影响甚至是颠覆。过去，依附线下门店为主要交易场所，产品与服务的交付完全在线下。品牌与客户之间的沟通与互动由“点”到“点”，企业对于客户的情绪、感受、偏好很容易察觉与管理。

而随着互联网的持续渗透，依托虚拟网络的“无接触消费模式”正在使客户逐渐脱离公司的感知范围。以网购为例，通过小小的手机就能实现产品查询、选购、支付，并最终快递到手中，消费体验全程只在分秒之间、方寸之内。

消费者获取信息越来越高效、寻求替代越来便捷，对单一品牌的忠诚度随之降低。而与之相对，企业想要了解消费者心理越来越难，想要获得新用户、维护老用户的成本也越来越高。数字化消费模式之下，以数字化手段感知消费体验、倾听消费者需求迫在眉睫。

以某大型连锁超市客户体验管理实践为例：该企业将客户体验管理系统与超市结算系统对接。当顾客结算后，客户体验管理系统就能够针对该顾客的购买项，推送购物体验调查问卷。例如当该顾客只消费了生鲜、乳制品，那么问卷则只针对这两类产品推送个性化的问卷。

长此以往，基于“千人千面”的问卷体系将为该超市形成更精确的客群画像，为后续更精准的用户运营、专项分析提供数据支撑。比如哪些门店生鲜的需求更多，在生鲜采购数量、品类上就可以多花心思；哪些门店的老年人客群更集中，那么引导标牌要字迹够清晰、标价说明够简洁，或者为老年人提供更多针对性的活动等……

来源：倍市得商超体体验管理方案

其二，是系统与系统、部门与部门之间的数据融合：数据互连的意义，形容成是“牵一发而动全身”也不为过。

比如某公司通过客户体验管理系统了解到某位顾客的低分体验，那么就有可能会触发工单流转到该公司的客服部门处理客户投诉；而与顾客连接的过程中又可能同时影响该公司销售部门规避同类问题再发生，于此同时，顾客反馈的产品优化意见又有可能进一步促使该企业产品研发部门优化体验··.…以客户体验为底层数据，提升CEM系统与CRM系统、客服系统、营销系统、数据中台等多系统融合，其重要性由此可见一斑。打破数据孤岛、丰富数据维度，成为企业优化体验、赋能管理的重要一环。

以某银行客户体验管理实践为例：随着部分银行业务逐渐线上化，打通公众号、银行App、短信等数字化渠道，为银行洞悉客户体验和需求提供便捷。同时实现客户体验数据与银行业务系统、客服系统等10余个内部系统的融合，又为优化业务部门的运营流程、考核员工的业务能力等提供量化参考。

2.2 实时

客户反馈响应滞后（甚至无响应）是很多企业的通病。在当今这个方物互联、信息人难以接受的是，企业居然有可能是最后一个知道这根稻草存在的人。

实时关注客户体验与反馈，无论是正面评价还是负面差评，及时响应是有效挽回客户、给予弥补措施的前提。这既是当前企业开展客户体验管理的重要原因，也是未来较长一段时间内客户体验管理应用持续发力的方向。

一方面，是对客户体验的动态监测：比如满意度调研，传统的客户满意度调研往往是在消费产生以后周期性的开展。让顾客回忆消费经过或服务流程，以此还原当时的体验。在客户体验的时效性与真实性上，时间越长则参考价值越低。

抓住关键时刻的实时反馈（momentoftruth），是客户体验管理平台采集体验数据的基础条件。比如和顾客点餐半小时内推送调研问卷相比，到店就餐半个月以后再致电访问就很难保证体验的真实性，脱离了真实场景，顾客很容易惯性思维地描述体验。

此外，对负面体验能第一时间触发预警机制，驱动企业敏捷行动，也是避免流失、提高忠诚度的重要环节。

另一方面，是对客户体验数据的实时分析与呈现：市场环境瞬息万变、客户需求高速更迭，随之而来的是产品生命周期也更短，从发现产品需求到新产品上线，市场与客户没有太多耐心等待企业花费几周甚至几个月时间做决策。过去需要一周时间摸清行情、制定方案，通过更高效的数据分析和呈现可能只需要一天甚至更短，从而为市场分析与策略思考留出更多空间。

例如前文提到的某跨国性连锁餐饮品牌：如果采用传统的线下客户满意度调研，首先要完成国内3500家门店的客户体验采集，就需要花费大量的人力、物力和时间成本，调研周期越长对于改善产品、优化体验的效果就越弱。

而开展客户体验管理数字化转型实践以来，通过将“支付环节”作为体验数据收集的触点，该品牌不仅大大缩短了从调研到指导改善动作的周期，而且还实现了从渠道的体验数据统一管理。

基于系统化部署的客户体验平台，该品牌在高峰时期每天可实时回收客户评价10方余份，在数字化的体验数据收集、分析、呈现方式之下，很好地满足了实时性需求，也能为该品牌海内外的管理者随时掌握中国区域内的经营情况提供便利。

2.3 智能

在线化、数字化的发展无疑对客户体验数据的采集工作起到了推动作用。但是，量不佳、哪些又是对消费流程有意见等等，如何区分和甄别体验的真实性与有效性呢?客户体验智能化管理，成为数字化转型2.0时代的另一种呼声。某种意义上，智能化是在客户体验管理数字化转型基础上的一种延伸需求。比如当前，少数客户测的需求。

随着人工智能自然语言处理技术、大数据采集、BI智能分析等新技术的持续赋能，客户体验管理平台也将朝着持续智能化的方向发展。

作为传统实业智能化管理客户体验的典型代表：国内某商业地产集团致力于打造国内领先的体验式商业领导品牌。截止到2019年底，该地产集团在全国各地80余个大中型城市布局商业购物广场超过百家，其中已经开业的超过60余家。

而随着购物广场数量持续增加，提升该地产集团品牌整体运营的统一化、标准化需求日益迫切。在某国内专业级客户体验管理平台的助力之下，通过系统化的梳理客户体验地图，该地产集团逐步得以挖掘客户体验痛点、发现体验管理盲点。

在客户体验的收集与反馈方面，以语音、留言为主要反馈方式提升了顾客参与的便捷度，启用AI智能文本分析技术，成为提炼顾客反馈话题、洞察顾客需求以及情感分析的重要手段。以此为基础，为后续针对各个购物广场制定个性化的运营考核指标、建立管理标准提供量化依据。

3 客户体验管理的挑战

近年来，客户体验管理的概念正在被越来越多企业应用到实践中，但从诸多企业客户实际操作来看，仍然有诸多挑战：首当其冲是来自「理念」上的挑战：过去，企业经营理念的核心是产品、服务或价格。而随着体验经济时代的来临，企业逐渐向客户体验为核心的经营理念转变，传统的经营理念受到前所未有的冲击，很多企业被动开展客户体验管理也往往很容易流于形式，真正实现从上到下地将“客户体验管理”的理念融入到企业文化中，仍需更多时间和实践。

此外，是「组织」上面临的挑战：现阶段，执行客户体验战略的责任在企业组织内往往是横向且分散的，而少有一个部门能实现对所有客户接触点的管理。反映到客户体验管理的实际操作中，跨部门协作是当前开展客户体验管理的现状，这使得客户体验管理的及时性、敏捷性不足。

这意味着，想要实现客户体验的统一管理，企业还需要从组织结构、绩效考核制度、企业文化管理上投入更多精力。只有企业经营上建立起以体验为中心的组织文化，员工才有可能真正以“体验思维”、开展和落地“体验管理”。

同时，还有来自「客户数据管理」上的挑战：纵观客户体验管理现状，实现跨渠道的客户体验数据集成，仍然是客户体验数据精准度量和有效分析的主要障碍，同时也是当下企业的需求和诸多客户体验管理平台致力于要解决的。而作为个性化无缝体验的基础，实现多渠道的客户数据深度集成，将为企业带来高转换率。

“危”“机”并存之下，“以体验聚能、借数据赋能”已经有无数企业组织积极实践并成功印证。受篇幅所限，本文中所提及的成功案例，不过是「倍市得」长期客户体验管理实践中的凤毛麟角。

体验时代趋势之下，体验于企业商业行为究竟价值几何，将与企业对其“管理”能力息息相关，“数据赋能”成为大势所趋，也成为倍市得十余年始终坚持“用数据让商业更智能”为使命的动力源泉。我们期待，基于在数据洞察和客户体验赋能领域的经验优势，激发更多企业组织的体验管理能力、创造更多惊喜！

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「倍市得」——专业的客户体验管理平台

倍市得客户体验管理平台（bestcem.com）是众言科技旗下的核心品牌之一。平台基于客户旅程，快速采集内外部客户体验数据；同时结合业务自身特点，构建体验洞察体系；基于AI+BI能力，致力于以体验数据赋能，帮助各类机构打造高效、可落地的客户体验管理闭环。

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以“用数据让商业更智能”为使命，公司汇聚多领域技术人才与调研人才，专注于数据服务产品研发，提供覆盖多领域、高精准的客户体验管理与数据洞察服务。依托13年专业调研技术与经验积淀，已助力近1500万用户收集12多亿份数据，服务企业级用户逾10,000家。

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