当银行业规模扩张驱动、粗放经营的发展模式不再可持续；当客户增量的压力空前，银行业正在迈入全面差异化竞争的新阶段。
随着客户期待的逐步演化，银行经营的重心也在逐步转移，从产品到服务，到经营客户关系，再到关注全生命周期、全旅程、全渠道、全触点客户体验和感知。体验驱动增长的理念也正在被越来越多的银行所接受。
如何从自身资源禀赋和业务特点出发，打破以往前中后台之间、跨条线跨部门跨渠道之间的壁垒，通过战略性的全局视角去规划客户体验工作，对于银行来说至关重要。
银行领域根据具体业务不同，可进一步细化成零售、对公以及信用卡三大核心场景。出于对客户反馈天然的敏感度，银行属于较早建立起完备的客户服务呼叫体系的领域。随着金融行业整体环境种种变迁，加之银行各业务场景对应不同目标客群、业务旅程的实际情况，仅仅只是“听”客户抱怨和投诉是远远不够的。如何更快、更精准地捕捉到顾客心声，同时做到及时反馈和改善，成为更契合数字化转型背景的选择。
由此，实现对客户体验动态化、数字化、可视化、长效化的监测和管理体系，成为当下银行业落地体验管理的基本诉求。以该银行零售业务场景为例: 项目实施前，该银行以建立零售各类业务全流程的体验监测体系为目标，期望实现:
● 以常态化、多渠道的调研形式触达全量客户
● 能对收集到的调研数据做智能分析与可视展现
● 实现调研问卷内容与各内部指标相关联
● 以内外部各项指标数据交叉验证客户痛点并给予优化方向
基于上述预期最终达成客户体验监测、监测结果分析、旅程痛点识别、客户旅程优化，优化结果验证的完整闭环。
简单来说，以体验为内核的数字化转型将进一步被催化。
趋势之下，开展体验管理难点何在？
金融领域作为启动数字化体验管理的典型代表行业，近年来持续发力以体验力打造品牌力。
近年来，随着各项信息技术的持续发展与应用，金融产品与服务也相应发生一系列变化，以移动金融、互联网金融、智慧金融等为代表的各种新业态、新应用、新模式进入蓬勃发展期。
在监管政策趋严的行业背景下，技术加持确实为金融产品与服务发挥想象力提供了更广阔的空间，但同时也令金融产品同质化特征更加明显、同业竞争更趋白热化，此外还有来自”隔壁赛道”的跨界竞争。面对行业“内卷”不断、跨界竞争来势汹汹的局面，金融企业生存境况悄然变迁。以银行机构为例，从“流量红利”走向“品牌红利”的转变，正驱使越来越多银行机构在客企关系经营上投入更多。
● 比如在银行领域，由于具体业务不同，银行服务又可进一步细化成零售、对公以及信用卡三大核心场景。出于对客户反馈天然的敏感度，银行属于较早建立起完备的客户服务呼叫体系的领域。而随着金融行业整体环境种种变迁，加之银行各业务场景对应不同目标客群、业务旅程的实际情况，仅仅只是“听”客户抱怨和投诉是远远不够的。
如何更快、更精准地捕捉到顾客心声，同时做到及时反馈和改善，成为银行机构实现契合数字化转型背景的选择。
● 再例如保险领域，目前，国内保险企业数字化转型进程参差不齐，在服务于保险企业的各项调研与数据洞察方面，能否高效执行、能否以数据赋能产品是各保险企业比较关注的核心标准。因而市面上提供的方案多以各类型NPS调研为主，比如竞争型NPS、关系型NPS、交易型NPS，以满足全局诊断、触点分析、行为追踪等多维度调研需求。
而随着体验思维在保险业务流程中不断深入，持续性监测、可视化管理、便捷性复盘等需求随之出现。此外，从保险业的客户生命周期来看，客户从知晓保险产品到最终购买、再购买并非一蹴而就，任何一个小细节都可能影响客户决策。保险业如何实现体验管理从项目思维到体系化管理的转化，同样难度不小。
如何扫清金融机构数字化体验管理建设的阻碍？
以银行机构落地数字化体验管理为例：站在银行机构各个业务部门的角度，从0到1的构建数字化体验管理系统无疑会为阶段性的工作成果汇报中添上点睛一笔，但常规而言，项目交付周期一般要4个月左右，如果批量上线，反而不利于项目整体做精、做深。如何规划各业务旅程上线的先后顺序，成为很多银行在数字化建设初期的常见问题。
针对于此，倍市得项目交付团队制定“组合上线”的方案，即优先规划和部署拳头产品相关的体验管理体系，再逐步完成行内其他核心产品的相关上线规划，直到最终实现数字化体验管理体系覆盖行内全场景、全业务。
举个例子：国内某领先的地方性城市商业银行
客户体验从哪里切入，建立全员共识和内驱力，形成自发的体验文化？该城商行在此方面始终没有具体方向和思路。因此，一个宏伟的体验管理蓝图的搭建也就无从下手。倍市得在与行方多次深入座谈后将该项目定义为以“速赢项目提升客户体验，引领体验文化”，针对目前行方的显性痛点各个击破，逐步深入。
首先，根据业务发展重点，明确目标客群并设计针对该客群的专属体验问卷，通过专业的模型对回收回来的数据进行建模分析，构建该客群的立体画像模型，具体描绘对投资理财产品的行为特征与需求。
基于以上不同画像客户的精准洞察，分别提出精准的产品规划重构，以及关键渠道如手机银行APP的功能规划和设计创新，在产品运营、产品营销、渠道个性化体验等方面拓宽思路并指引方向。
此外，针对运营数据（O-Data）与体验数据（X-Data）融合分析的过程中，应如何处理O-Data的问题，相较于银行专用的应用系统，普通应用系统算力上常常只有几台服务器支撑，因此在进行“O+X”数据融合分析时，大数据运算上可能面临瓶颈。
为此，我们认为：行内算力平台将流水数据加工成指标后再给到CEM平台中进行BI可视化呈现。同时，为了后期数据呈现精准，在项目初期就对数据的应用方式做出合理规划也十分有必要。
凡此种种，金融领域在客户体验管理落地过程中，往往遇到的难点更多、难度系数也更大，因而需要体验管理服务提供商具备更丰富的实施能力与系统能力等。
