[摘自科尔尼公司消费品及零售业务合伙人，张晓枫先生，在众言科技主办的2019中国客户体验管理峰会上的发言]
过去这些年平台化的战略正在从互联网企业、电商平台逐渐地转到一般的消费品企业，平台到底意味着什么，也包括在今天这个平台化的战略下我们新的消费者体验、消费者洞察起到什么样的作用，应该有一些什么样的做法。
首先对平台来说，以前我们讲一个消费品企业以前的做法都是生产好产品再去卖，有一个很清晰的产业价值链，从上游一步一步到下游。讲究的是效率，怎么样提升每一步的转化，生产出来的东西产能最大化，卖的时候减少中间的库存，销售的时候以最快速度销售到消费者手上，用最少的营销成本，这都是固有的消费模式。
今天很多企业都在谈平台化、平台赋能。企业今天往往是搭建一个平台，卖给客户的东西都是和客户共创的，并不一定是企业做好了放在这里等着客户选择，而是创作这个产品的过程当中已经融入了客户的很多意见和需求，包括以前我们说定制化、客制化的产品和服务。我可以根据客户的意见去定制相应的产品给他，这就是所谓的消费者洞察。这可以作为企业最基本的品牌化战略。
今天不单单是卖一个客制化的东西，今天卖很多东西都是希望中间包含很多服务的。消费者旅程，不单纯是服务行业有消费者旅程，比如说卖奶粉也有消费者旅程，消费者是重复购买，不会买一罐奶粉就结束了，整个过程当中怎么让消费者得到很好的服务。他买的时候可能是网站上或者到商店里，购买的时候要注重整个体验，这些都是平台化战略的体现。
今天企业做一个业务的时候不能只是考虑卖一个东西，而是卖体验，要把客户意见包含进来。平台化的业务，卖的维度越来越多，给我们产生的效益相对于原来单纯的卖产品会有指数级的增长。
简单描述，平台化业务的优势之一，往往是轻资产，因为借助于平台。沃尔玛的业务和阿里巴巴的业务如果去比较，它的平均员工营收是相差很大的，沃尔玛员工营收20多万，阿里巴巴一个人可以创造700多万的营收。最终业务的结果会有翻天覆地的变化。
过去大家谈的很多都是谈电商方面的品牌，从亚马逊、阿里巴巴、京东，这些都是电商平台。前几年开始涌现了出行平台、外卖平台、企服平台等等。今天我们观察到很多消费品企业也开始卷入平台化趋势里，消费品企业也要搭建自己的平台化业务，例如耐克和肯德基。
平台的机会点在哪里，用了平台战略以后有两个维度需要去发展，一个是我和消费者的互动是更加高频的互动。作为消费品企业最不愿意这个东西消费者买一次就结束了，黏性很低，我们要提高消费者的黏性，希望增加重复性购买。只有提供一个比较好的平台和他做互动，才能更多地让我的消费者反复过来，增加复购的频次。另外一个维度，可以加深沟通的深度，比如说卖奶粉，简单地卖一罐奶粉可能就结束了，但是如果我一个平台，用户为什么买奶粉，因为家里有婴儿，相应地除了婴儿奶粉之外可能还有其他的需求，有育儿教育的需求，买婴儿的服装或者其他产品的要求，这个时候我和用户的互动更加深入。未必一定要卖其他东西，但是至少可以提升延伸的服务。平台无论是深度还是广度上都会和消费者有更紧密地接触。
在消费品企业里面我们看到的几个例子，比如说肯德基，在座很多人可能都是肯德基的会员，你如果下它的App看你会发现上面有很多俱乐部，书友会等等，这些吸引很多大学生，他们的复购率是非常高的。肯德基作为一个快餐企业，它的会员消费占比是相当高的，甚至高过很多一般的我们理解的消费品企业。这是因为他们的App很好地增加了会员黏度，通过额外服务黏住这些用户增加他的复购比例。这些人不一定每天去肯德基消费，但是一直会在他的App上点一些活动，和肯德基有非常高的黏度，最终他在肯德基的消费频率就会非常高。
另外一个大家会观察到的，比如耐克做出来的Nike Plus的俱乐部，这个俱乐部的商业属性是相对比较弱的，更多的时候是强调社区，怎么把运动的爱好凝聚住，加强用户的深度和广度，另一方面也是增强耐克自己运动品牌的地位。
再举个例子，比如说冰箱，今天有一些智能冰箱已经出来了，冰箱上直接有一些菜单的选择，可以了解你在里面买一些什么东西，可以一键下单，海尔、三星的产品都有这样的功能。他们摆脱自己原来只是一个冰箱的角色，通过冰箱里装一些和用户互动的数据链接，可以了解用户里面放了什么东西，需要什么样的服务，可以补货，延展了家电企业的服务场景。