可口可乐的竞争对手是谁?是百事可乐吗?
不一定，毕竟流水不争先，争的是滔滔不绝
根据Euromonitor数据显示，2020年全球软饮料行业总销量最高的品牌是可口可乐和百事可乐，排名前十的品牌中有5个归属于可口可乐旗下，并且均为碳酸饮料。 可口可乐在碳酸饮料的赛道上可以说是“常青树”一样的存在，甚至可以说是难以超越。
产品深受欢迎、销量稳居第一，在这样的统治地位之下，是不是意味着可口可乐只需“盯紧”对手百事可乐，就可以稳住自己的地位呢?
事实上，消费者在“喝”这件事上早已不再满足于单纯的解渴，而是追求更佳的味蕾体验和更高阶的健康需求。因此饮料市场竞争愈发激烈，入局的品牌数量连年递增。诸多新锐品牌入局打出新赛道，推进市场革新。
基于这样的行业环境，软饮赛道金牌选手诸如可口可乐，也铆足劲推出新产品以吸引更多消费者，助力焕新。 不仅如此，除了拥有“尖刀产品”以外，可口可乐更有完善的产品矩阵。
以碳酸饮料为核心，并持续在饮料边界进行扩张，如茶和咖啡、果汁、水和功能饮料等。满足了不同群体对饮料的消费需求，在坚守碳酸饮料领域的同时，把握住非碳酸饮料市场的发展机遇。
因此，可口可乐的竞争对手远不止百事可乐，甚至是所有能够解渴的饮料厂商。而我们之所以觉得可口可乐的竞争对手只有百事可乐，其实是因为我们陷入了营销短视症的误区。
阻碍企业实施新战略的最大障碍：当前的战略仍然有效
营销短视症理论，最先由被誉为“营销学核武器”的西奥多·莱维特提出，指的是指企业在拟定策略时，过于迷恋自己的产品，认为只要产品质量好、性能优越，就一定会有市场;以致于忽视顾客的需求及其变化，一味执迷于现有产品的改进，忽视产品的创新和企业的变革。
柯达也正是因此走向没落。
柯达公司不仅是胶卷技术的领先者，同时它也是数码相机技术在全世界的领先者，早在1975年，柯达就推出全世界第一个数码相机技术。 因数码相机而名声大噪的柯达，也因数码相机而落寞。 因为彼时柯达胶卷的需求依然源源不断，他们依靠自己的领先地位在胶卷的市场上可以说是“风生水起”。
并且，由于胶卷属于易耗品，可以带来不断的重复购买，因而也意味着不断有现金流入，相较于胶卷的复购率，数码相机远远不能相比。
一方面，卖数码相机不如卖胶卷挣钱;另一方面，卖胶卷的的战略还行之有效，等到发现远远落后于行业水平时，已经为时已晚。 可见，阻碍企业实施新战略的最大障碍就是当前的战略仍然有效。
跳出短视误区用“体验思维”给“旧瓶装新酒”
疫情加速了消费者对线上消费模式的依赖程度，同时随着常态化防疫模式的逐渐形成，线下消费场景经过一系列调整后逐渐恢复经营，再结合线上化消费习惯的养成，使得线上线下融合趋势更加明显并且迫切。 可能有人会质疑：很多业务无法通过网络进行，线下客户体验依然行之有效，所以不需要改变
事实并非如此!
例如：我们无法在网上理发或者健身，但却能通过网上搜索店铺、看评论、购买团购券等等。甚至，“互联网医院”的发展也让曾经不可能实现的线上看病也向线上融合迈出了一步。
面对激流勇进的互联网潮流，品牌安于现状、认为传统的线下客户体验战略仍然有效，其实是很危险的信号。
正如倍市得服务过的某生态型钢铁服务平台：
尽管提起钢材交易，我们很难将其与互联网相结合，但该生态型钢铁服务平台(以下简称“平台”)却“别出心裁”，整合了集团原有相关资源，以“服务型生产体系”商业模式，依托互联网、大数据等技术手段，打造的集资讯、交易结算、物流仓储、加工配送、技术与产业特色服务等功能为一体的生态型钢铁服务平台。
这样的转变意味着品牌需要有更加精细的运营和管理方式、更加精准击中客户需求、让客户保持忠诚等。这一系列动作的落地与执行，其实就是客户体验价值的重要表现之一。
由于品牌缺乏线上营销经验，倍市得项目团队为更好地了解和服务客户，为平台选择了以满意度测评为手段，通过建立NPS指标体系、定性与定量调查相结合，多渠道多维度采集客户的意见与诉求。 不仅如此，倍市得还通过定制彰显品牌特色的界面以及互动、游戏式题型来提升应答效率，最终通过倍市得BI看板动态呈现数据结果。
总而言之，“顾客想要的不是锤子，而是墙上的洞”，看清客户的终极需求，才是准确提供产品和服务的不二法门。
除此之外，客户体验在不同场景中的体验也是波动的，因此，企业与品牌需要避免营销短视症，才能为客户打造真正的无缝、优质体验。
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