便利店的极致便利、奢侈品门店的极致沉浸，同样都是门店服务，消费者的体验到底差别在哪里？
根据倍市得对消费者近年来在零售端消费服务需求监测发现：消费者对于服务的需求正在走向两种“极致化”——极致的快速便捷亦或是极致的沉浸舒适。而不论哪一种极致化，都只有依赖于服务过程中细节的完美表现才能够实现。
“极致”的快捷体验极致快捷的典型代表便是快餐店和便利店，特别是后者。鉴于便利店往往面积不大、货品杂但量少，所以消费者在这个场域中购物的核心需求是方便。而要达到方便的“极致”就需要从寻找门店开始，就在每一个细节上为消费者节省时间。例如：明确的导引体系、APP的商品预约和排队预警机制、自助结账机带来的快速通过等等。只有在每个环节上都做到省时省力，才能够给消费者带来完美的便捷体验。
“极致”的沉浸体验而与此相对应的是奢侈品消费者对于奢侈品门店极致沉浸舒适服务的需求。奢侈品的销售价格远远超过了产品本身的制造价格。而正是这样的高溢价空间，使得消费者在对其进行购买时，也追求远远超过普通零售商品购买时的“高定”体验——他们希望自己在奢侈品门店享受到的服务是高度个人化的，而不是统一的标准或话术套路。比如，对于导购人员的服务，有人希望跟随式地介绍和推荐；有的人则更喜欢一个人慢慢浏览商品，除非在需要的时候、否则并不想看到导购人员的出现。而在他们看来，奢侈品门店的导购服务恰恰需要满足这样个性化、差异化的需求，否则就难称完美。
根据倍市得一项针对奢侈品门店服务需求的调研显示，消费者对于奢侈品门店导购人员的服务需求是比较分散、个性化的——需求度最高的因素也不超过40%。与此同时，他们对于导购人员的素质要求又是全方位的：既要懂产品、又要懂潮流和时尚；既要提供个性化的关怀服务、又不能差别对待；既要体现热情和主动性、又要保持对客户隐私的尊重……这对于导购人员基于顾客语言、情绪和身体语言的细节表现、及时调整自身的服务状态提出来很高的要求。要满足这样“高定式”的服务，仅靠统一的服务规范或话术的培训显然是不够的，更需要对导购人员进行顾客特征识别能力的培训和提升。
（资料来自：倍市得）
值得注意的是，并不是所有类型的零售门店服务都需要达到奢侈品门店这样的高度。但随着智能技术的不断升级，对于消费个体的识别和解读也会日趋精细化。消费者永远欣赏人类的独特之处——情感和同理心、创意以及和真实人类建立联系的愿望。
在这一背景下，消费者对于服务的适用性和针对性需求势必也会不断提升，品牌未来应注意充分利用技术的力量构建以客户体验为中心的运营管理体系。
客户体验管理对企业来说是一个企业内部不同业务单元、不同业务流程、不同人员职责再次梳理的过程，这其中，客户视角下体验运营体系的构建，起到了关键性的作用。
通常来说，通过客户体验管理构建的完整的体验运营体系需要涵盖“客户端的主观指标”（各维度的满意度/NPS)与“企业端的客观指标”（经营指标、运营指标），两类指标涵盖客户旅程和业务流程双视角，两者共同作用使企业的体验运营体系更加完整。
（资料来自：倍市得）
由于体验运营体系中涵盖主观体验指标和客观业务指标，其构建形式也存在多种模式，我们基于跟企业多年的合作实践，总结出以下几种构建模式：
（资料来自：倍市得）
1）以体验指标为主线，推导对应的业务指标
此模式主要站在客户视角构建相应的主观体验体系，并以客户体验的维度、介质、要素等为桥梁，构建相应的客户业务指标。
2）以业务指标为主线，推导对应的体验指标
此模式主要站在业务视角构建相应的客观业务体系，并以相关业务的达成、闭环、流转等为桥梁，构建相应的主观体验指标。
3）无固定主线，体验和业务指标共同罗列构成体系
在此模式下，体验指标和业务指标以并列的形式出现在体验运营体系中，通过指标的定义共同解释相关的业务或客户体验水平。
4）以客户旅程和业务流程为主线，体验指标和业务指标相互推导构成体系
在此模式下，首先需要明确客户旅程和业务流程的对应关系，参考MECE原则（即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法，主要基于完整性和独立性两条原则），建立唯一的主线；其次在该主线的不同环节和触点上，分别构建对应的体验目标和业务目标；最后，根据不同环节和触点的目标构建相应的体验和业务指标，且两类指标既没有主次之分，也不需要同时存在，其构建逻辑仅以达成之前预设的目标为核心任务。
无论体验运营体系采取哪一种形式进行构建，其核心目标都是围绕“以客户为核心”，形成客户体验全景运营。